在对客户需求的挖掘与准确把握方面，中国的电信运营商尚有较大的提升空间。例如就电信运营商近年来纷纷推出的客户忠诚度计划而言，运营商需要回答以下几个问题，从客户的角度看：便于顾客理解么？提供的优惠吻合细分市场的客户需求么？积分利益兑换流程方便于顾客么？反思这几个问题就不难理解为什么忠诚度计划的效果大打折扣了。
本文开头的故事也表明了当前电信运营企业业务流程存在的核心问题，首先映射出经营观念上的偏差，公司往往忽视对客户需求的研究与挖掘，而以内部管理为核心看待流程，即业务流程的起点和归宿都是管理，客户利益需要服从内部管理的需要，因而导致由内到外的、一厢情愿的流程设计模式，缺乏对客户需求的真正关注。不转变此观念，运营企业是无法通过业务流程重组而获得成功转型的。面向市场、以客户为导向的流程意味着企业必须真正以客户为业务流程的起点与归宿，围绕客户体验、客户利益、客户满意度而组织流程。
原则二，业务流程体系要体现整体服务的思路，即整合全公司的资源，以流程突破部门界限，全体员工共同努力改进客户服务。
首先运营商需要明确，谁应该对顾客的不满负责？以英国对移动通信企业的客户满意度评价为例（参见上图），在衡量客户满意度方面，除了客户服务之外，网络质量、客户费用、计费账单、品牌形象、营销促销、手机捆绑等都是非常重要的衡量指标，不能把客户不满意的压力都集中在前台（包括营业厅、热线中心）；尽管前台是电信运营商与客户之间最重要的触点（ＴｏｕｃｈＰｏｉｎｔ），但其自身提升客户满意度的能力有限，必须由后台的各个系统都建立以客户为中心的流程，才能全面提高客户满意度。在流程重组中，我们借助“流程穿越”的工作方式，促使公司高层、项目组成员切身感受到客户服务不仅是前台岗位或市场部门的工作，客户服务更是全公司共同的责任；客户满意是全公司的共同目标，因而客户服务责任要有序地传递到各部门、传递到所有员工；前台客户服务流程需要后台支持流程与管理流程的有力配合才能正常运转。
