成立一个“作战指挥部”
金钱的刺激也有了，并购的目的也理解了，管理者的支持也得到了，一线的销售人员跟客户做有效的沟通应该不成问题了吧。你错了。别指望销售人员可以解决跟客户交流过程中出现的所有问题，别指望他们对竞争对手耍的花招做出快速反应。
成立一个临时性的指挥机构有利于解决这个问题。成功的并购者会成立一个“作战指挥部”，这个指挥部由两家公司里2-4名业绩最好的资深销售人员和几个资历较浅的销售人员(跑业务)组成。这些人从他们的常规工作中脱身出来，专门负责帮助过渡期的公司留住客户、维持销售收入，通常情况下，过渡期要维持3个月到1年。“作战指挥部”可以不理会繁琐的程序，有当场决断的权利，他们还可以优先晋见高层管理人员。
这个机构对维持公司的收益起着重要的作用。它帮助新的销售领导理解复杂的行业信息，有时候它还能为销售部门制定专门的销售策略。它扮演着情报局的角色，情报的内容主要是客户在担心什么以及竞争对手在搞什么小把戏，接着它会制定出相应的对策。指挥部还能消除客户对公司新开发的产品及服务项目的顾虑，并开发出极富有创造性的交叉销售的方法。此外，“作战指挥部”领着销售人员，区分和监控可能流失的客户，在整合的混乱时期，销售经理常常会疏漏这些问题。
“作战指挥部”成功的关键在于成员的组成情况，尤其是最高指挥官的水平。如果尽是些得不到销售部经理尊重的庸才，这样的指挥部肯定会变成另外一个官僚机构。
美国西南地区两家化学公司并购中，“作战指挥部”发挥了相当的作用。竞争对手蛊惑被并购公司的客户，说它的服务水平会下降，因为收购它的公司在服务方面一向做的比较少。加上极富侵略性的价格，竞争对手抢走了一些客户。“作战指挥部”很快得知了这个情报，他们很快制定了对策。被并购的公司做出了书面承诺：他们将保持现有的服务水准，必要的时候，销售代表还打电话甚至约见客户。这之后，公司推出竞争对手无法企及的新产品。这样一来，整个销售部门在两周之内就恢复正常运转，将竞争对手赶出了他们的地盘。
