明晰的整合计划
销售代表一旦认识到并购的战略意义，他们就会渴望知道并购对于他们自身会有怎样的影响。合并双方的销售人员是分是合？会不会裁员？如果会的话，裁多少？客户会怎样分配？薪水会不会跟从前一样？并购消息一公布，管理者们就必须明白无误地通告员工，公司会在什么时候做出怎样的决定。
无论合并双方的销售部门会不会合二为一，第一步都得马上任命一位新的销售部经理。在2/3的并购案中，并购还没公布，新的CEO就已经选好了，销售部经理的情况就不同。但事实上，尽快任命一位新的销售部经理也是相当重要的，因为对公司销售收入直接负责的就是他。
制定整合计划的速度决定着公司合并后的前景。最理想的时间是在宣布并购之前。封锁消息只会延续不确定气氛和骚乱状态，消耗销售收入增长之驱动力。一旦确定合并双方可以共享客户信息，管理者就应该将客户资源进行重新分配。与此同时，公司应该立即出台新的销售人员酬劳标准以及销售人员与客户交流的守则。
不要挖空心思去想节省成本的事情，这样可能会错失增加利润新的良机。交叉销售、扩大产品服务范围、共同开发新产品、拓宽渠道等办法对于增加利润都更有价值。虽然相比较而言，裁员看起来更简单、更容易把握，但裁员的计划往往会影响销售收入的增长，所以，如果认定了裁员的必要性，那就赶快行动。留下的员工找到自己在新组织中的位置后，会更卖力地抓牢他们的客户。
如果整合的计划实在无法迅速制定出来，物资鼓励也许是慌乱中CEO们挽留、激励销售人员最重要的工具。在过渡时期，保持和增加销售业绩的奖金制度应该是附加的奖励制度，它不能覆盖现有的奖励制度。
过渡期给销售人员加奖金的做法虽然会增加开销，但是比起销售收入下跌的不良影响，这钱花得还是值得的。在最近的一场并购中，并购公司估计过渡期奖金计划将花费600万美元。这笔钱确实很多，但如果不启动这样的计划，那么两家公司总销售收入的2%-5%——也就是每年2000-5000万美元就会有流失的危险。两害相权衡取其轻，公司显然更愿意多付点钱给销售代表。
