并购的过程容不得半点闪失，并购引起的不确定性会给你的竞争对手一个展开进攻的绝佳时机。几天之内，你最优秀的员工就会接到面试邀请，你的客户就会受到这样、那样的“引诱”。当竞争对手展开强有力的进攻时，无数的并购公司因为毫不设防而落败了。
除非你制定了周密的计划来留住你的销售人员，否则，从宣布并购的那天起，你就有可能失去你最得力的销售人员以及他们手中大量的客户。一个周密计划必须包括的内容有：一组精心安排的沟通行动、一张清楚明白的整合“路线图”以及一系列恰如其分的经济鼓励政策。
沟通，沟通，还是沟通
并购通告之后的忙乱日子里，执行官们跟员工的沟通往往只是嘴上说说，很少能够落到实处。这绝对是一个严重失误。并购一经宣布，你的员工就会迫切地想知道这次并购到底有没有意义，公司会有什么样的变化。这时候，流言蜚语会在员工中间迅速流传，这足以让一个组织陷入瘫痪。这种非常时期，大多数员工通常只能收到来自管理层的一封电子邮件或者看到公司内部网络上轻描淡写的一则消息。
对于一线的经理和员工，并购公告后的日子免不了要接两种人的电话——忧心忡忡的客户和大献殷勤的竞争对手(劝说跳槽)，这种时候，CEO们只能通过直接和快速的方法来跟他们沟通，其他所有办法都太微弱、太迟缓了。这是兼并了一家半导体公司的CEO得到的教训。他那时还访问了各地的分公司，但遗憾的是行动不够迅速。并购公布了两周后，他来到了一个分公司，发现当地12个销售人员有9个已经被竞争对手的公司收编了。
并购消息一公布，合并双方的CEO们就应该赶紧“上路”，去跟直接面对客户的员工解释并购的细节。CEO们应该每天会见两三个地方分公司的销售代表和经理，尤其是那些被收购公司的员工，因为他们的不确定性是最强的。
成功的收购者就这样通过面对面的交流来赢得一线的支持，并让销售人员认识到他们是公司不可或缺的一部分。此外，这保证合并双方的每一个人——从CEO到销售人员都能向客户传达一致的积极信息，同时也向竞争对手发出一个强烈的信号——别打我们的主意，休想抢走我们的客户和员工。
