刚过去不久的2004年，并购再度成为一种时尚。在中国，联想收购蓝色巨人IBMPC业务的那一刻，将中国企业为国际化生存的重大命题而上下求索的并购热潮推到了高潮。这样的高潮刺激了所有中国人的民族情感和现实忧虑，人们的忧虑是有理由的：Samsung对AST的收购，以AST经营失败而告终；NEC收购PackardBell，后者也落了个失败的结果；Acer收购TI的个人电脑业务后经营失败，最后不得不以10亿美元将其剥离出去……在以上这些巨人面前，中国企业充其量还只是个稚嫩的孩童，要想走好并购这一步，还得好好补补课。相信以下这节“并购课”会给我们不少启示。
80%的并购公告中，执行官们都会把增加收入写进基本目标里。但多数时候，这个目标会被遗忘在角落里。并购后，管理者们通常集中精力抓公司整合和开支缩减，顾不上日常业务的打理，那些因并购而焦虑的顾客往往就这样“飞”了。
事实上，并购后的3年时间里，成长速度加快的公司只占12%。多数公司是在原地踏步，有一些甚至赶不上从前的光景。太多的并购没能为股东带来收益，原因之一是销售收入增长的驱动力没了。
执行官们要怎样做才能摆脱收入减速的魔咒呢？他们应该把更多的时间花在客户身上来赢得人心，就像他们把那么多时间砸在分析家和投资者身上那样。公司也许需要通过节省成本来证明并购的合理性，但并购一旦实现，最好还是趁还没有天下大乱，死死抓住你们客户基础。别忘了，一家公司可以经常回过头去削减开支，但利润是脆弱的，一旦客户流失了，想再把他们拉回来就很难了。
弥足珍贵的销售人员
并购之后，公司必须迅速展开行动——抓住客户以保证收益的增长。通常情况下，并购公告后的关键几天，许多高管都会一心扑在法律和操作的细节工作上，这些工作当然不能等闲视之，但CEO们也必须抽出一定的时间去跟一线的销售人员交流，让他们认同这次并购并为之兴奋。作为跟客户联系最为紧密的一环，销售人员是最重要的“信差”，他们可以把并购的积极意义传递给客户。赢得了销售人员的支持，公司的客户基础就有了一定的保障。
