许国东的这套精益生产管理，采用的是人工看板拉动。
德尔福汽车门公司是一个有着298名员工、年销售额3亿元的企业。他们推进精益生产没有采用需大量投资的ERP系统软件，而采用了一套简单、实用的MI（MaterialInformation）系统。“如果我们的规模扩大10倍，由于庞大的物料移动体系，就必须采用类似ERP那样的管理工具了。”许国东说：“不过，精益生产追求的就是减少浪费，我们现在的手工看板并不影响生产执行的有效性。”许国东认为，没有必要一提精益制造、JIT就跟IT投资沾边。“即使采用ERP之类的系统，生产现场通过看板及拉动系统进行每天工作的自动调节仍更为有效，因为在生产现场，直观的看板方式比计算机系统更直接，反应更快更准确。”许国东并不认为只有ERP之类的系统才能够管理到生产的每一个环节。
围绕着“员工参与（EmployeeEnvironmentandInvolvement）”“场地组织（WorkplaceOrganization）”“生产有效性（OperationalAvailability）”“物料移动（MaterialMovement）”“质量体系（QualitySystem）”和“流畅制造（FlowManufacturing）”等六大元素，德尔福公司对精益制造系统制定了一套详细的衡量标准，满分为4分。2004年，上海德尔福汽车门公司的目标是达到3分。在今年前三季度，它的得分分别是2.4、2.5、2.6分，“第四季度希望达到3分”。
事实上，精益生产的思路不仅适用于零配件企业，也适用于总装企业。重庆长安铃木汽车公司也引进了精益生产的思路。与上海德尔福汽车门公司靠分析定单以确定生产库存和缓存一样，长安铃木的生产和销售部门也会根据市场情况，定期确定自己的最大、最小生产（库存）计划。所不同的是，在长安铃木，计划确定后一旦输入信息系统，生产指令、原材料的需求指令、补货指令等都是通过系统传达到目的地的。在长安奥拓和羚羊的焊装、涂装、总装生产线的上线点上，都装有一台控制电脑，它能根据信息系统的设置，每隔一定时间就向供应商发送一次有顺序要求的供货定单。
