这才是西门子失败的最大原因。
2002年7月，为了凸现中国市场的作用，西门子将亚太区总部从香港迁到上海陆家嘴，同时任命原诺基亚中国市场总监任伟光为西门子亚太区高级副总裁，负责中国、印度、日本、韩国以及澳大利亚等地的销售工作。
《IT时代周刊》记者采访中发现，西门子亚太区总部下沉的做法在事实上掣肘了中国区的正常指挥。1999年从飞利浦通信挖过来的时任上海西门子移动通信有限公司的高级副总裁沈淦英，在2001年的任期上创下西门子手机在中国13%占有率的历史记录，立下赫赫战功的他却被迫与别人分享战果。更尴尬的是，沈淦英和任伟光是香港中文大学的同学，来西门子之前，任伟光的职务明显要低于沈淦英，然而多年的老同学突然成功完成三级跳，成为自己的顶头上司，沈淦英显然不能接受，在任伟光到任后数月，沈选择了离职。
西门子又走出了一招败棋。摩根大通的分析师MarkDavies在接受《IT时代周刊》记者采访时说，这是德国人急于求成所出的昏招，结果欲速则不达。当时中国市场无论从规模结构、人员配置以及各类配套环境上，都不适合西门子设立亚太区。
事实是最好的证明。2004年2月，西门子宣布重新采取大中华区的结构，中国内地和香港、台湾市场成为大中华区；在中国以外的十几个东南亚国家另外成立东南亚区。重组后，原亚太区副总裁任伟光又变成了大中华区副总裁。结果在新人事调整生效后2个月，任伟光也选择了离职，随后出任摩托罗拉公司副总裁兼北亚区个人通讯事业部中国移动业务部总经理。
这一次改制又以失败而告终！究其原因，在于西门子特有的“双头制”权力结构和严格的财务审批，使西门子在以速度取胜的大众消费市场上落后于竞争对手。《IT时代周刊》记者采访中获悉，西门子所有业务部门中都设立了两个最高领导，一个是商务总裁，负责实施市场、销售、产品等外部策略；另一个是财务总裁，负责财务风险控制，直接向德国总部汇报。财务总裁都由德国人担任，不受当地CEO控制。
