“在2002年，我们一直在努力营造美世的美誉度。”郭鑫说，“美世的原则是，只要给出承诺，就要努力做到做好。”2003年，美世中国从美国的纽约、波士顿和芝加哥等地引进了大批资深的管理咨询师及管理人员，开始了规模扩张。
两年的打拼，美世在中国积累了相当的知名度和美誉度，进入了良性循环。“我们一直采取稳步发展的战略，避免那种业务多了招人、业务少了裁人的错误。”郭鑫说，“当时我们的目标是每年增长40-50%，到目前为止，这个计划是实现了。”
快速增长的业绩，使美世中国开始赢得了美世全球的侧目，郭鑫解释说，之前美世全球有几万人，但到过中国的很少，对中国市场缺乏准确及时甚至感性的了解，无法对中国做出恰当的判断。我们的策略是做出业绩，让他们看到不仅中国的GDP在全球增长最快，美世中国的业绩增长也是全球最快的。
人才本土化
尽管从2002年以来，美世中国的业绩平均增长了50%，但郭鑫并不满意，因为，在这段时期，美世中国依赖的是从国外引进员工。
有着十多年咨询业经验的郭鑫知道，有经验的咨询师是管理咨询公司发展的关键。如果总是留不住有经验的员工，不管公司在国际上的品牌有多大，也很难在竞争剧烈的市场环境下生存。“一个可以为客户提供价值的有经验的咨询师，是我们最为迫切需要的。”郭鑫说。
在郭鑫看来，咨询师本地化的本质是解决本地客户的问题。不管是工具还是人，本地的客户面临的问题都是全新的，而人力资源管理咨询解决的是比较具体的问题，如方案的设计和实施等，这些特定的具体的问题必须由熟知本地情况的本土人才来解决。
但摆在美世面前的，却是任何一个管理咨询公司都同样面临的巨大挑战：由于中国的人力资源管理咨询起步较晚，有经验的管理咨询师并不多。没有经验的咨询师赢得客户认可还有一定距离，而大学代替不了经验。毕竟，学习美世的一些HR解决工具、方法都需要时间。
