·主动收集创意。一些公司通过知识管理的IT系统要求员工在运营中填写一些必须的信息，例如要求销售人员必须将每次业务沟通的信息填写在系统中。不过，想要得到创新的知识，必须有专人负责。一些管理咨询公司将知识贡献确定为部分员工必须的工作，并由高级管理人员负责知识的总结和传播，甚至由项目组通过午餐会的方式主动与其他公司员工分享。
正确的解决方案是先定义关键的业务要素，然后由专人投入大量时间去挖掘这些关键业务要素的创新知识。例如，对于广告公司来说，品牌企划是一个关键业务要素。我们将一些经典案例进行总结，并主动将这些经验推荐给相应的客户服务部门，然后以此为切入点收集反馈，再进行总结、存储和分享，完成一个循环。例如，我们发现印度的Kelvinator冰箱案例中所遇到的品牌问题和一个家用电器客户面临的问题类似，就将这个案例推荐给该客户组。事后，我们收集该客户组的工作，和客户负责人做沟通，并将新的经验存储进知识仓库。这里，知识管理团队的业务知识水平也非常重要，因此这个团队不能仅由IT技术人员和图书资料管理人员组成，管理咨询公司由业务经验丰富的人担纲的做法是正确的。
必须承认，这是个苦力活儿，但是哪有闭着眼睛就能获得的创新呢？我们将时间集中在收集关键知识方面，并通过关键知识的分享激发关键业务能力方面的创新想法。即使随着时间的推移和创新及分享文化的形成，这种做法仍然可以帮助企业在关键能力上获得更多创新的机会。
·主动传播知识。知识仓库不是企业创新的解决之道，而只能是一个辅助工具。这恰恰是很多知识管理经理犯的最大错误，他们将知识管理变成了一个静态的单方向的构架知识仓库的过程，希望所有人都能通过检索一个完美的知识仓库获得解决方案，进而获得创新的想法。事实是根本不存在所谓“完美”的知识仓库。对公司多数员工来说，在大脑中甚至都没有一个比较完整的公司业务知识全景图，根本不可能自主检索知识仓库，更不可能有效利用知识仓库进行创新。
