在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体的规划。通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。
预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同之处，度身打造一个评价体系，但是总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多的明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同精力点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团财则有最终的决定权。华润集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同终的决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但是可视具体情况给予奖惩。
对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性.通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。通过内审，才能准确地衡量华润的各项经营成果，即“做实”；也才能评估隐藏在这些成果后面的生意模式、战略、管理和营销是否具有复制这些经营成果的能力，即“做持久”。安然公司(Iron)和世通公司(Worldcom)财务舞弊案创下了虚构利润100多亿美元的世界记录，震惊世界。然而，拉响两大巨案“报警器”的，既不是著名的注册会计师行安达信和安永，也不是美国政府的审计部门、司法部门或美国证券委员会，而是这两家企业的内部审计。
