从华润万家的实施情况来看，6S的具体格式应该只是形式的一种体现，6S是用来指导方向的，而不是用来束缚企业发展的，6S在原理上应该是一种管理理念，一种思维方式，而不仅仅是一种工具。6S更是华润为各级公司加强日常经营管理和战略发展提供系统、全面的决策信息和建议的有效工具。但如何利用好这个工具为企业服务，却是一个相当复杂、要付出代价的工作。
无锡华润微电子各个公司在2003年走过了最为典型的苦、酸、辣阶段后，在公司、团队和个人三个层面都不同程度地尝到了6S管理个性化的甜头。2003年以来，微电子业务在通过兼并收购和技改扩产等方式迅速发展，但同时又要按照集团的严格要求来按时、按质地提供6S报告，这是一个非常繁重的工作。微电子未实行ERP，靠人工利用Excel完成每月几十张，多则几百张6S管理报表的制作工作相当不容易。很多人在问一个同样的问题：“我们每个月花那么多时间和精力去做6S报表值得吗？”
每月大量6S管理报表的编制不是目的，而是提供一种供财务及其他管理人员根据这些管理比较报表进行分析问题并解决问题的手段。各个公司需根据自己的实际情况，灵活地运用6S这个管理工具去进行自己不断变化的个性化管理。6S为华润提供的是一套管理方法，并不是一种固定的管理模式。
6S的战略协同缺陷
GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的路径之一，很多企业不是死于外部的原因，而是内部因素。建立企业内部的战略协同体系是解决这个问题的关键所在。获得战略协同，也是母子公司管控体系的核心。
华润目前以6S利润中心管控体系为基础管理格局，管控了集团的财权，对与集团的扩张发挥了控制和稳定的作用。它明显的弱点在于并没有在扩张过程中形成战略协同效应，而这正是集团化核心所在。6S从财务的角度梳理和控制了多元化的产业，但是这些产业之间的战略管理关系需要进一步明确。
