出井之前的时代，索尼的董事会成员最多时达40余人，其中大多数是索尼内部高管。1997年，出井开始了对董事会的激进改革，他将30名初高级董事调离董事会，另设职能部门，同时引入更多的外部董事，使它无论在结构还是从运作方式上都更接近一个美国公司的董事会。
在出井辞职的同时，他还要求其他六位高层管理者与他一道退出董事会，其中包括总裁安藤国威和游戏业务总裁久多良木健，从而使索尼董事会中的外部董事史无前例地成为8:3的大多数。对斯金格来说，这无疑是出井留给他最好的礼物，当然，斯金格本人也是出井留给索尼最后的礼物。
但这远远不够。让出井一筹莫展的问题依然存在，索尼庞大官僚系统中的割据势力并未瓦解，他们依产品线而分立，互相缺乏沟通，对转变缺乏动力。
眼下斯金格最为关心的，不是砍掉多少产品线和裁掉多少工人，而是在日本这片陌生的土地上，如何像他在美国那样，协调众多不同的产品线之间的沟通，找到最合适的人才发挥作用，以及利用重要的人际资源网络。在此基础之上，他明白，他才能实现他的不管什么样的重组计划。
“砍掉产品线的目的并非削减成本那么简单，”斯金格对记者说。在索尼漫长的产品线里，他估计至少有一半是亏损的。“在过去，我们的模式就如同在园中栽下1000株花卉，任其疯长，现在，我们必须仔细地修剪花圃，找到那些引人注目的奇葩。”
软和硬
1976年，索尼输掉了一场著名的战役——它开发的Betamax格式不敌JVC公司的VHS格式，从而彻底丢失了家用录像市场。盛田昭夫的总结是：如果索尼有强大的内容支持，就不会输得这么惨。从那时起，索尼就开始了利用娱乐内容推动消费电子产品销售的梦想。在CD机的时代，索尼收购了哥伦比亚唱片公司，一年之后的1989年，它又将哥伦比亚电影公司收入囊中。
