改善执行能力的三个关键

　　一个正式的、非正式的报酬结构，都会强化员工对结果的偏爱。测量与评估系统必须认同那些对实现预期结果有利的思路在操作上的灵活性。此外，组织还需要重新评估对失败的界定和管理。必须区分产出性与非产出性失败之间的差别。例如，如果一个好的计划最终产生了一个坏的结果，但学习还是发生了，对个人与组织来说，失败就变得没有那么重要，这就可被视为是一个有产出的失败。

　　授权

　　责任明确的授权可以提高人们解决关键问题的可能。组织的管理风格必须支撑授权后管理人员能对他们行使的权力负责的期望值。在确定目标的优先性后，就需要适当缩小控制幅度、增大资源支配的自由度。

　　一些企业的组织架构拥有非常广泛的自治行为，将决策权下放到基层，尽可能减少控制。同时确保业务部门拥有必要的资源支持他们做出决策，以及解决问题。

　　下述的一些行为就支持授权：

　　◆组织架构小型化、简单化，在做出决策与实施时减少对其他部门的依赖。

　　◆组织的硬性规则尽可能简单，但涉及到组织如何运行的界定，则越详细越好。指导性的程序取代规则，管理人员要清晰并始终支持这些运行规范。

　　◆推动组织关注授权与个人对结果负责的责任感的变革。

　　◆为员工提供教育与培训机会，让他们拥有把握机会与解决问题的能力。例如，质量管理的工具与程序就可以在实际中识别和解决很多组织问题。如果不知道什么时候、怎样运用这些工具，授权也不会带来显著的改善效果。