当产品与服务的研发与上市需要各个不同的业务部门以快捷的协作方式进行时（这种情况特别容易引起责任的模糊不清），执行力就变得特别重要。模糊不清的权责在很多大型企业似乎成了一个标准，这可从下述一个财富100强企业中层管理人员的叙述可以看出：
“企业的一个最大问题是，想找到谁在负责某一项工作实在太难了。留给我们这些中层管理人员的最大困惑是，这个问题究竟谁在负责？我该找谁？而且这个问题极其普遍。”当组织内的人员都不清楚谁应该为解决某一个问题负责时，时间与精力的浪费等一系列问题就出现了，跨部门协作的问题就更为严重。由于普遍缺乏解决跨部门问题及利益冲突的技巧，引发了无数的争论与协调。结果是投入超量，协调失败，包括时间在内的巨大成本浪费。
组织控制是通过一系列的制度与流程来实现的。但很多企业的控制机制在及时、有效解决问题及执行决策时却极其困难。特别是，授权层级太多，控制过死都限制了执行能力。
控制问题的一个重要因素是经理人员对绩效压力的反应方式。当绩效比较糟糕时，经理人员会面临业绩改善的巨大压力，变得控制更死，减少了对下属的授权，而这样也就削弱了下属的执行能力。
当权力被上司紧紧攥在手上时，积极的执行就会变得尤其困难。只有在管理人员认为他们的权力仍在自己的牢牢控制之中、感到可以放心实施时，他们才会开始酝酿授权行为。
感到无能为力的第三个因素是缺乏实施解决方案所必需的资源。在我们的调查中，四分之三的经理人员认为，他们缺乏必需的资源，如钱、人等。一个管理人员告诉我们，“在过去，你可以找职能经理构建一个团队来做一项事情。现在由于每个人都非常紧张，这种情况已经不可能了。”在人们着手解决组织难题的时候，资源的不足尤其让人棘手，但这些都是执行方案时不可或缺的支持。
改善执行力的三个措施
