过程重于结果
当人们更重视过程而非他们所取得的结果时，价值标准就发生了改变。例如，如果所做的事情对促进组织成功意义不大，企业根本就不会列入考虑的范畴。但如果价值标准是反过来的，管理人员工作努力，却不是忙于组织非常需要完成的任务，这种对结果的偏见很容易使执行化于无形。
我们在调查中发现，多数经理人员都认为，努力解决问题所带来的风险要等于或大于所获得的奖励。采取主动却不能获得相应的奖励，或是组织并不能容忍他们努力改善企业经营绩效过程中所伴随的失误时，管理人员采取创新行为的意向就大为减弱。因为，创新往往就意味着冒险。
这种情况下，管理人员都会把注意力转向那些对评估效果有关的目标，或是做一些高管人员极力支持的事情。随之而来的是，组织成员的责任心大大减弱，他们的投入与努力都朝着形式上的业绩评估倾斜，而正是这些形式上的计划对组织带来了危害。
此外，如果组织的运营计划要求实现的结果远远超出其承受力，也会导致创新与采取冒险的承受力处于较低水平。因为每个经理人员面临过高压力时，都会抱着宁可平庸也不犯错的想法,对采取风险行为不热衷，表现出缺乏做出艰难决策的勇气。我们的调查发现，低于三分之一的管理人员认为，企业需要解决问题的时候就应该采取冒险行为。很多管理人员并不是真的缺乏发起解决组织复杂问题的必需的精力，而是不能克服这样做的心理障碍。
对现实感到无能为力
无能为力是指组织成员认识到了公司存在问题，但却缺乏解决问题、执行方案的权力与控制力。造成这种情况的因素主要有三个：一是责任与义务不明确，二是控制过严，三是资源不足。
当经理人员缺乏明确的责任与义务采取行动或赋予权力解决问题时，执行难就随之出现。在我们的调查中，多数经理人员都认为，他们在组织内面对一些重要问题时缺乏明确的权责。只有不到20%的经理人员认为，他们在组织内面对重要的运营问题时，有明晰的责任与义务去解决。
