海尔按照业务流程对组织结构进行改造以后，海尔的特点就是每一个本部都是利润中心，部门与部门之间都是市场关系，包括上下流程，上下公司之间也是市场关系。有的时候我去给人家上课，听课的人问我，上下流程之间要变成市场怎么办？我给你造一个部件签上单子，总共是多少钱？我说那样不行。生产流程和计算机网络流程是同时的，做完了同时都出来了。
海尔管理流程做什么程度呢？当哪个环节、哪个产品、哪个部分出了问题的时候都可以找出来。按照海尔的业务流程进行再造以后，组织结构进行又重组以后，我们叫组织结构图是网状的组织结构图。因为到今天为止没有一个能够被大家认可的统一叫法，只能称呼为网状的。他希望每一个员工都变成MBO，这是海尔从GE学来的,GE是这么说的，如果进入集团，每一个事业部都能够变成一个企业，那么事业部目标实现了，集团的目标就能实现。海尔把它变了一个说，策略事业单位（没有本质的区别）不仅每个事业部，而且每个人都能成为MBO。个人的目标实现就能够使得企业的目标实现，他的目标就是想把每一个人做成创新主体。他做了45个模块，45个MBO不同的行业、岗位、工种，现在还在推。这话是两年前说的，我跟他们人力资源主任开会的时候说的，张总让我把每个员工变成MBO，我说你很厉害。你什么时候能够完成呢？他说我不知道，只能一点一点干。我跟他说，你很难完成。
经过流程再造以后，海尔集团利润大部分提高，03年806亿，04年突破1000亿。海尔张瑞敏接受采访的时候说，我如果不流程再造，在03年的时候就会成为亏损企业。他当时就跟科龙一样，但是他没有预测科龙会被海信兼并。流程再造到底给企业带来多大好处呢？由于时间关系我就简单的一说。就采购一项，以前的采购是事业部采购，这么多人采购的话，从经济学理论来讲是不可行的。张瑞敏说的客户告状信，肯定是受贿没有给定单了，后来他就把所有的采购订单整合起来了，第一年3个亿，第二年5个亿，第三年10个亿。很多行贿行为没有了，另外通过统一的运输、配送。使海尔利润多元化，效益也提高了很多。
