我们看海尔集团在以下三个基础上随着企业不断发展，他的管理与控制是如何进行的？
首先我们看海尔组织结构调整的演进，到今天为止总共经历了4个阶段，因为第四个阶段是现在正在运行的阶段，我可能讲的稍微详细点，因为前面的三个阶段已经过去了，我会讲的比较快。
第一个阶段，从张瑞敏接手海尔开始，即1985—1994年这个时期的整个组织结构，就是一个直线职能制结构。直线职能制是一种传统的集权式的适用于中小规模企业发展的组织结构。其优点为：1、按职能划分部门，能够使员工的职责明确；2、在行政上强调指挥的统一化，实现在整个企业范围内调配各种资源；3、便于决策者的管理指示迅速的传达，提高了管理效率。
实际上严格的说，最有效率的管理模式就是职权模式，可以在管理上一目了然。海尔的销售额从1984年的348万到1988年的2.6亿元，再到1992年的10.48亿元，这是与实施直线职能型的组织结构密切相关的。但直线职能制的缺点也很明显，主要表现在：
1、部门领导只重视维护本部门的利益，不关心企业的共同目标。
2、高层领导者忙于协调各部门间的关系等繁杂事务的处理，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的重大的战略性问题。
随着海尔的销售额突破10个亿，这个时候需要要进行事业部制的改革。海尔集团从94年到97年期间用的是事业部制，上面是集团总裁，第一层级是集团的投资决策中心，再一个层级是利润中心（事业部），再下面就是成本中心，很多的各种各样的制造公司、制造厂。后面我们会看到海尔实行事业部制以后，集团主要是一个资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算，自负盈亏，自成系统，是利润中心，事业部下面的企业是成本中心。
海尔集团采用事业部制以后，整个企业的活力明显增强，下面的事业部决策权从利润中心明显的扩起来，所以整个集团在这个时代又是中国企业迅速发展的时代，所以他的销售额增长非常快，企业扩张也非常快。
