97年的时候，当时的组织机构从集团角度来看是分权的，扁平型的，但对于各事业部而言，则仍是集权式组织机构即直线职能型，这就暴露出诸多问题。以冰箱事业部为例：
因为冰箱事业部是利润中心，当时海尔的上市公司，上市公司主体是冰箱，下面的成本中心有餐饮、小家电、冰箱分部。冰箱是最大的主营业务。冰箱事业部部长同时担任着三个小成本中心的业务，当时冰箱事业部部长是非常累的。在这个基础上，海尔就想搞事业本部制。因为在当时的中国，还很少有企业集团做本部制。1997年开始海尔对组织机构进行了重新的调整（本部制）集团变成了投资决策中心。集团下面由本部一级利润中心，本部下面是事业部二级利润中心，事业部下面工厂叫成本中心，在本部制的基础上，海尔集团成立了两级利润中心，一级成本中心。
在两级利润中心里面，本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心里面，但是集团对本部的考核是利润的考核。因为海尔整个组织结构的调整过程我都参加了，参加了以后我比较清楚。比如说前面说的事业部、小家电、冰箱、餐饮这三个分公司，因为餐饮、小家电发展比较慢，事业部发展比较快，冰箱事业部很大又是上市公司，所以开始的时候管理职能包括采购、配送职能都是有冰箱部管的。当小家电越做越大的时候，慢慢的就剥离出来了，现在海尔餐饮基本没有了。小家电事业部已经慢慢剥离出来了。这是本部制的优点。
时间关系我就不给大家详细讲了，但是我需要给大家强调一点：在这个时候的本部制，在这种条件下，海尔的销售成为独立的法人。所以人们有时候往往攻击海尔说他整个营业额里面有一部分是虚的。我给大家解释一下，海尔的制造是独立法人，销售是独立法人，制造造出来产品以后卖给销售。他说世界各国的大企业都是这么经营的。所以说我在这一点上给大家简单的解释一下。
海尔本部制突出两个特点：
