“我们在管理上参照对方比较多，当然我们也向许多优秀的企业学习”，牛合庆说，“但是他们在销售和服务上则向我们学得比较多。毕竟我们更了解中国的企业。”
这种学习有面对面的切磋，也有私下的模仿，更有明目张胆的挖人。不过一开始，都是IBM和BEA来挖东方通的人。
东方通人员压力最大的时候是在1998年到2001年。那时候东方通还没什么知名度，产品也肯定不如大公司的好卖，很多销售和服务人员转投到IBM和BEA的旗下。常有猎头公司的电话打到东方通来，连牛合庆本人也被“挖”过。
到了2002年，这种情况就非常少了，这也暗示着东方通在市场上逐渐站稳了脚跟。
“现在该是我们考虑去挖BEA的人的时候了。”牛合庆半开玩笑地说。
虽然东方通曾经人员流动较多，但其真正的核心人员却并未有大的变动。这得益于其良好的运营机制与文化氛围。
在与国际大企业竞争的过程中，东方通一直坚定地坚持着“本地化”的竞争策略，即在尊重产品标准的前提下有自己的特色。牛合庆认为只有中国企业才更了解中国企业，设计出的产品也才更能符合客户的需求。东方通在产品研发上的投入占到其营业额的30%，高投入保证了高质量的产出。
在商业模式上，东方通不断开拓新的领域，发现“蓝海”。他们除了在中间件市场上和IBM和BEA等大企业正面竞争，还扩大了自身的产品范围，延长了产品线，即提供面向行业的解决方案套件（VSP）。牛合庆认为，在这个领域，东方通没有像在中间件市场上那么大的竞争对手，更容易取得成绩。
东方通在应对IBM和BEA方面还有另一个制胜的法宝，就是价格。价格是中国企业的天然优势，它在东方通与国际大企业的竞争中更将起到至关重要的作用。东方通的产品价格普遍比国外公司的产品低30%左右，如果二者的产品性能和服务差距不大，那么用户当然会选择国内公司的产品。
