这个内核要有经营主管、财务主管、供应链主管还有人力资源主管，这四个角色就构成了一个原始内核，然后由易春雨亲自把这个团队带到巴西，跟他们一起进行市场调研，了解市场情况，制定整个战略，然后把他们在当地留下来。
之后，整个巴西市场的开拓，就以这四个人为核心，形成第二层内核。第二层内核就是要在当地寻找非常有经验的业界人士，主要根据TCL本身的要求和条件来寻找，一般情况下当地的销售经理要有两三个人，主管全国性的销售，要在业界非常有经验。TCL内核有四个角色，当地就有相应的四个人配合他们，这样就形成了一个大内核。这个团队可能是五个人，也可能是四个人，有些地方可以坚持几个人一起到位，有些地方到位的时间也分前后。
这个大的团队建立起来后，就可以一起来完成TCL在巴西当地的战略。战略的推延和制定易春雨要亲自参与，跟这个团队一起把TCL在当地的目标、策略、需要的投资和支持指定出来，然后就是这个团队本身的磨合，并根据内容的分工不同，去招不同的部门经理，各种各样的骨干员工等等。
海外营销，重新演绎4P理论
现代市场营销理论中有一个经典的4P理论，即产品(Product)、渠道(Place)、价格(Price)、促销(Promotion)，以及它们的组合。
易春雨认为，4P这个经典理论从营销角度来说并不会过时落伍，它本来就是一般性的规律，当它在不同的环境下、不同的目标市场，会有不同的演绎。
易春雨说，TCL的4P做得非常不错，根据海外市场的不同情况进行了不同的延伸和演绎。比如第一个P即产品（Product）下面就有很多环节。首先要在当地找到一个OEM工厂来控制它、改造它，以准备产品的生产，然后还要解决产品的设计问题，比如要不要从国内采购机芯、在当地采购显像管，采购好以后还有成本控制问题、品质检验问题、政府部门注册问题、产品功能增减问题等等。这样第一个P即产品就衍生出很多环节。
