有位市场总监，把这种上市过程生动地描述为：狂喜→觉醒→迷茫→悔恨→惩办五个过程。
原则四：建立一个独立的新产品上市小组，高层充分授权
解放战争时期，蒋介石每次战役必亲临指挥，而毛泽东则在延安授权各地将领，结果是三年间几乎每战必胜。
在中国，传统的家长和领袖意识，使得许多企业核心领导总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重，往往一言九鼎。权力往往替代了科学的调研与分析，而失败多数都源于这种经验与主观的判断。
宝洁，为了避免这类问题的出现，对市场中的每一个关键环节——概念、产品复合体、市场复合体、销售复合体，步步都建立以市场调研为基础的决策模型，通常产品上市都是由新产品上市经理直接依据数据决策。而高层管理者主要扮演一个支持者的角色，在需要资源与协调时给与帮助。
另外一个问题是上市组织的独立性。为了保证上市产品得到全力以赴的投入，宝洁将新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织形式，并要求全体人员全职进行产品上市工作。这种管理形式避免了通常情况下，一职多能，厚此薄彼的常见问题。
在许多企业中，经常采取指派老产品的管理人员同时负责新产品上市。这种组织形式通常会导致：当销售压力过大时，老产品因为有基础，盘子大，增长容易而成为关注的重点；新产品往往因此而搁置和延期，最终夭折。
原则五：导入项目管理制
新产品上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，通常会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，项目管理的方式是十分必要的。
宝洁在上市流程导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为近八十到一百项工作任务，以一个新产品上市计划将所有的任务进行统一规划。每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。在管理过程中，运用项目会议的方式，每完成一个任务都进行QC工作。步步为营的管理方式使得上市工作有序而可靠。
