尽管这次买单费用高昂，然而，已经尝到甜头的三星电子仍然出手豪绰。现在三星电子已经成为品牌价值提升最快的企业。在2003年，由美国专业品牌调查机构INTERBRAND公司和《商业周刊》在“2003年增值最快的五大赢家”中排名首位，品牌价值为108.5亿美元，增幅为31%。
把“酷”变为现实
当三星的“酷”打动了越来越多的人群时，重要的就是把产品送到消费者手中。在三星电子的未来蓝图中，“通过最佳的供应链和简洁快速的决策过程达到最佳的经营效率”已经成为一项重要任务。
价值创造不仅仅是推出尖端的产品和解决方案。三星电子正在系统、全面地采取一些最优的做法和信息技术，用于供应链上各个环节的协作与增值。
供应链管理的关键就是在合适的时间、合适的地点、以合适的价格提供产品。作为一个战略，他要求把合作伙伴、供应商和顾客进行完美的整合，以实现最佳业绩。
三星的做法是：升级三星的全球性ERP系统，使之能够为其分布于全球各地的32个生产点和49个销售点进行一周一次的需求预测、资源管理和生产规划。三星还依靠一些先进的技术手段以加速对合作伙伴、供应商和顾客的整合过程。对于合作伙伴，三星采取了一种合作性的产品交易办法，即：建立一个协作性的合作框架，以降低成本、鼓励创新并缩短进入市场的时间。对于供应商，三星正开始采用供应商人际管理方法，从而创造、执行和维持全球性的资源战略，建立双赢关系。而对于顾客，三星采用一种顾客人际管理办法，使其在提高价值的同时培养顾客的忠诚度。
忠诚的分销商也是三星电子在中国取得成功的关键。三星代理商的利润空间几乎是其他品牌代理商的两倍，原因是三星的价格比诺基亚平均高出60%。代理商一旦被发现擅自降价倾销，其代理资格就会被取消。
三星在中国还采取了另外高明的一招，使用PSI(PurchaseSalesInventory)的管理方法。通俗地讲，就是表格化管理。即所有业务或日常工作进度，每周统计一次。比如，一类表格统计每天每种产品的销售量，另一类表格统计出每种产品的销售去向。这样，两类表格互相补充，互相“牵制”，通过它们，可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去向。一旦数字对不上，哪个环节出问题就一目了然了。在三星，一切以PSI管理模式下的数据分析结果为依据。在经过对前期大大小小的“表格”分析后，再结合三星市场研究部门与其他权威机构的研究报告，制定全公司与各个代理商的销售目标。具体到各个行业或各个地区的供货比例，这种理性化的管理更是大有用武之地。
