我们还没有见到联想架设庞大服务体系的战略计划。7月底联想得意洋洋地宣布把3年来一直亏损的IT服务卖给亚信。一个投资8000万元的亏损摊子，能够卖上3亿元的价格，而且可以假借亚信之手裁掉500号人，联想感到很值。可是，卖掉IT服务，说明原来仿效IBM和惠普转型IT服务的战略彻底失败。联想重新把自己单纯定位为一个电脑和手机制造商，长远来看，很可能是饮鸩止渴。毕竟个人电脑唱主角的时代已经一去不复返了。
当然，联想埋有伏笔：3亿元换持亚信15%的股份而且上不封顶。或有可能当亚信股价持续下跌时，联想会展开收购，把IT服务重新纳入旗下。那样做的前提是这两个不同文化的团队进军企业IT服务领域都能获得成功。而目前中国经济，企业IT服务究竟是需要一种明晰的管理思想和方法，还是需要解决实际问题的软件产品，这是有争议的。我们且放下这点不谈，单纯面对企业IT服务的三大壁垒来讲：巨头的区域性垄断、大企业产业链上的延伸服务以及创新型公司不计成本的攻势等，两个公司迄今都缺乏有效的应对之策。不然，联想的IT服务不会持续亏损，亚信的美国股东也不会纷纷撤离。无论对哪一方，这都是一笔形式大于内容的交易。
柳传志曾有个“龟兔赛跑”的形象比喻，“乌龟和兔子赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事。第一件培养兔子基因，第二件把比赛场地挪到沼泽地。我们制定战略就是从这个基点出发”。嘴上说要改变基因，而实际上柳传志对过去建立起来的联想文化格外珍重。以至于他把联想的核心竞争力归结为联想管理和联想文化。其实，与大多数中国公司一样，联想在成长过程中没有经历严酷市场竞争的锻炼，造成现代公司文化的严重缺位。
柳传志有个界定，留洋博士不了解中国国情，不能入主联想；商业江湖中飘摇的人狂野惯了不易入“模子”，也不行；内部人太具个性的如孙宏斌或倪光南也不行，忠诚是第一位。柳传志不讳言，联想集团当初分拆成联想与神州数码，并不是业务所需，而是两个接班人杨元庆与郭为互不服气，不能配合。柳传志不具备韦尔奇的魄力，留下一个把另外一个同样优秀的人开除出局。由此也折射出联想顽症：“小圈子”的利益和情绪，代替了现代公司的思维逻辑。
