第二，金融系统也是为了保证研究部门与产品部门的联系。研究中心每年会得到来自总部的研究经费，称之为基本费用，主要用于基础研究。另外，研究中心有大量与产品部门合作的项目，能直接从不同的产品部门得到投资。按照规定，产品部门每投入1块钱，研究部也会从基本费用里拿出一块钱，加起来一起投入到与产品部门合作的项目中去。这一做法提升了产品部门与研究部门的合作积极性，因为他们得到了50%的资金。
第三，考核系统把长期研究和短期贡献相结合，对研究人员进行考核。如果探索性研究做得不错，研究中心会给自己加分。同时，研究中心每年年底会得到来自产品部门的评分，以考核是否给产品部门做出了贡献。这个综合评分直接影响每个人的薪酬。
研发中心试图以这种考核系统来促进正确的行为方式，在研究的“前瞻性”和“市场化”间达到平衡。
打通全球研发网络
IBM在全球有八个研究中心和五个分管科技、服务、系统、软件和存储研究的副总裁。这五个副总裁将协调八大研究中心间没有重复的研究。同时，各大研究中心的技术主管(比如中国研究中心副主任李实恭博士)，将与全球研发部总裁和五个副总裁一起，对研究中心的方向做出规划，保证每一个实验室有自己的一个独特方向。
IT业的许多跨国公司都进行了研发的国际网络化，但随着一个企业地理分散的研发活动的增多，管理协调的复杂性成为非常突出的问题。一般而言，由于研发分支机构和总部之间的认知偏差、信息沟通存在分歧，企业的全球研发网络内存在诸多影响运行效率的矛盾。
IBM公司构建了一套管理协调战略系统：在组织上，所有的基础研究所均在公司最高层——科技和生产高级副总裁的直接管理之下。研究所之间是网络间的节点即平行协作关系，这样既保证了研发战略部门之间的协作效率，又能够在公司内对其进行统一管理和部署，防止研发资源的暴露。应用研究所则分别由各自所在东道国的IBM公司管理，以配合这些公司满足市场需求、成本要求和技术水平标准，而各应用研究所的产品开发方针和具体计划则要求和公司整体的市场竞争战略保持一体化。
