第一个途径是让产品部门介入研发。22年前，IBM一贯的研发机制是这样的：科研人员在实验室里根据自己的想法进行研发，然后做出样机交给产品部门，经过一段时间的磨合后最终投产。但IBM发现，这么做不仅时间长，而且效果也不好。
在磨合中，IBM意识到应当让产品部门提前介入到研发中，变成一种联合开发的形式。一方面，研发部门可以获得产品部门的资金支持，另一方面，早期的合作与产品部门的介入使双方都对产品有更好的理解，也更容易成功。
第二个途径是鼓励研发人员与市场进行交流。Frank认为，研发人员的日常工作不应该局限于实验室，而应该经常深入市场调研，保持与客户的交流，收集市场和客户对产品应用情况的反馈。
Frank举了一个例子：科研人员在与市场接触的过程中发现该系列需要一个技术创新，Frank一边安排科研人员进行实验，一边与产品部门沟通该技术如何推向市场。其间，Frank发现MP3的在线视听功能不但深受年青人喜爱，而且由于能够通过终端机随时随地听取，传播信息的作用也很大。于是Frank就亲自和产品部门的工作人员一起与ipod的市场部工作人员接触，把推广的广告在ipod的某一频道里播放。“效果好极了！”Frank兴奋地把频道地址写给了笔者。
为了保证与市场的紧密结合，保罗·霍恩制定了一套覆盖所有研发人员的管理体系。这套体系不但让研发部门和产品部门良好地合作，还使技术研发的“前瞻性”与“市场化”结合达到最佳。
“这个管理体系的目的正是为了保证两方面平衡。分为三部分：管理体系、金融体系、考核体系。”保罗·霍恩介绍说。
第一，在管理系统里，每个领域有资深研究员兼职担任“关系经理”。他的职责是在研究部门和产品部门之间建立桥梁，负责保证与产品部门间的通畅交流。每年底，产品部门会对这位关系经理打分，以衡量他是否给产品部门做出了贡献。
