“在未摸清海外市场要求的情况下，就贸然出击，做坏了品牌，结果用十多年的时间去重塑品牌。”但奇瑞的相关工作仍在紧张的进行中：从计划何时进入，到生产进入该市场的产品，继而做进入该市场的计划。
2005年，针对美国市场的奇瑞车正处于调试阶段。奇瑞将进军美国市场的车型定位于中级车，比当地同级同配置的车便宜20%～30%，售后服务上提供不低于竞争对手的质量保证。在准备产品的同时，美国梦幻公司与奇瑞的谈判也同步进行。奇瑞给了梦幻公司５款车的独家代理权，而非所有产品。
在合作合同中，奇瑞提出一系列将双方牢锁在一起、进一步避免对方不能有始有终及防范风险的条款。如要求全程参与对方的运营，掌握对方销售记录和客户档案，共同制订销售服务的相关条款。合同中甚至明确写入“与对方共用一个办公室”。此外，奇瑞要求梦幻公司与其成立合资公司。奇瑞以５款车型的知识产权、部分厂房和设备作价拥有合资公司60%的股份，梦幻出资占40%的股权。
量力而为，走自己的路
从市场的容量来说，中国的市场只占全球市场的7.5%左右，国外还有92.5%的市场。近年来，中国汽车类产品出口呈现快速增长势头，特别是整车出口增速惊人，从2005年1月开始，汽车贸易首次出现顺差，到去年8月份，顺差扩大到35.7亿美元，让几十年来始终处于纯进口的中国人着实乐了一把。
奇瑞2005年的海外营销，虽然占中国整车出口数量的80%，但与通用、大众、福特这些国际巨头相比，还相差着几个数量级。奇瑞很清楚自己的位置，也知道自己该用什么样的步伐走什么样的路。
海外营销对中国的汽车企业而言是新的课题，如何了解出口国消费者的需求，并让他们满意，需要有国际化的团队，这包括具有丰富的经验、娴熟的语言能力以及对国外市场认识和分析的能力。
开拓海外市场是一种投入，培育市场和品牌才会有收获，然而销售网络和服务体系的建设是一个过程，需要有计划和耐心，急于求成反而会适得其反。奇瑞的目标是到2010年，在海外市场的销量能够占公司全部销量的25%～30%。
