集团公司管控实操模型：选择适当的管控模式

　　正所谓，运用之妙存乎一心，不同性质的集团下属企业需要差异化的管控模式，下属企业不同的特征也会导致总部对其不同的监控重点和诊断思路，如对于成熟业务的企业和成长业务的企业可不能萝卜快了不洗泥，否则必将面临不是东风压倒西风，就是西风压倒东风的困境。

　　病万变，药亦万变，分类管理和区别对待是极其必要，否则泼脏水的同时也会把孩子倒进抽水马桶里边，集团企业应该拥有精度的视野，对核心业务、新业务和未来业务相机采用不同的管控模式。

　　第四是渐进的原则。一定要避免“大决战”的误区，中国很多大集团本来就是贪大求全的结果，所以在建设管控模式上自然也不能避免急功近利的心态，总想一口吃个大胖子的美事，期之速成的心态总是渴望能够一步到位一战而胜，一夜之间旧貌新颜改头换面。但这种大跃进和速胜论的变革其风险常常是最大的，欲速则不达，极有可能“辛辛苦苦几十年，一天回到解放前”。在管控模式上比较稳妥的办法是渐进，把集团公司管控设计为一系列逐步演进的过程，在整体规划的基础上分步骤分阶段实施，里程碑式的一步一个脚印步步为营，通过逐步逼近的方式最终到达希望的彼岸。