在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关，符合典型的BCG矩阵原理。
在财务型管控模式下，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员。
典型的财务管理型集团公司有香港的和黄集团。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等非相关多样化的业务。
总体来说，在财务型管控模式下，集团总部更加类似于“共同基金”的角色，更象一个老道的证券投资人，如沃伦巴菲特之流。总部只要求投资组合（公司组合在眼中就是投资组合）能够价值最大化或者风险最小化，下属公司对集团而言不过是一张张股票而已，只要这些股票们能够保持持续的股价上涨，能够顶住比较高的市盈率，集团就不在乎谁来操盘以及怎样操盘。
财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化。
随着竞争的发展，财务型管控模式也不再是传统坐等分红的消极运作了，在总的分权主旨不变的前提下，也越来越倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动。
GE公司就是采用这种“主动”财务型管控模式的典范。众所周知GE有着高度多元化的经营业务，从航天到电力，从工电到化工，从广播到保险，行业跨度极大。
在这种复杂背景下，GE采取了种种措施实现高效的集团公司管控，终于成就了大集团的实力与小企业的灵活融为一体的管控最高境界，可称举重若轻，无招胜有招！
5、管控模式的抉择
尺有所长，寸有所短，三种基本的管控模式也是各具优长、各具不足，必须审时度势、权衡利害而后谨慎而择。
原则先行，集团企业在选择确定管控模式的时候，必须把以下四条原则牢记心头：
