第一是适合的原则。集团企业在选择管控模式之前，思想上一定需要明确的是：不存在最佳最优的管控模式，只存在最适合最匹配的管控模式。因为任何一个基本的管控模式都有其优劣利弊以及前提条件，到目前为止并不存在一个所谓的“标准”、“通用”或“万能”模式，集团企业必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式。要警惕单纯的抄袭照搬，别的企业行之有效的管控模式并不见得就一定用在自己身上也能复制成功，法乎其上未必就能得乎其中，更多得时候反而得乎其下，削足适履常常会导致画虎不成反类犬的笑话，这可就南辕北辙了。
科学地选择管控模式的关键是要做到以我为主、从实际出发、未虑胜先虑败，管控模式主要的考虑因素见下表：集团领导的管理要求以及专业化程度；经营业务重点、多样化以及国际化程度；日常管理事务比重；集团分权制度。
此外，营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性也是重要的考量指标。
第二是战略的原则。管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。对那些涉及到集团主业发展方向的下属企业，集团可能需要选择操作型管控模式，这就需要采用股权置换、收购、回购等办法使其从原来的参股公司成为控股公司乃至全资子公司，以达到对该下属企业的完全控制，确保主业战略的风险规避；对那些并不涉及到集团主业发展方向的全资子公司，集团可能需要选择较低的干预模式，不至于过多的牵制集团总部的精力和资源，集团可以通过出让部分股份使其变为控股公司或参股公司，然后采用财务型管控模式。
第三是分类的原则。大道渊深，非一尺能量。事实上由于集团各下属企业的实力常常千差万别，对集团的战略价值也截然不同，一刀切显然并非上策长策，所以集团内部并不能实施单一的管控模式，而应当是选择多种管控模式并存的格局，无视下属企业的差异会造成管控模式失效的结果。
