当仁科把甲骨文开出的51亿美元收购价格抬高到94亿的天价，仁科的CEO康可为知道，自己终于逃脱了甲骨文持续半年多的并购追杀。
正如仁科遇到的问题一样。在市场上，一些并购方企业只要看上了目标企业的价值，就会采取敌意并购的方式。
敌意收购：正常的收购是并购者想收购目标公司，先和公司的管理层进行谈判，然后再与股东协商股权购买或转让事宜。如果在并购方管理层不同意并购的情况下，还通过购买对方股东股份或从二级市场收购股票的方式，以取得该公司的控股权，就称为敌意并购。
对于目标企业来说，抵御并购就不是一句“No”拒绝这么简单。很多并购者会通过很多手段让“No”变成“Yes”。在并购的战术和计策下，被并购目标企业如果想拒绝出售，就必须掌握有效而且足够的方法。
战前准备
比尔·华兹是一家上市公司的总裁，他接到了一家行业老大要收购本公司的文件。公司一直被框架太大、业务凌乱等问题困扰，但比尔·华兹还不想让公司在自己手上售出。为此，他召开高层会议，决定借抵制收购之机自行整顿，进行一次“瘦身”运动。
公司下属的物业管理和销售公司，不仅效率不高，还常导致部门之间矛盾。比尔·华兹准备把这两部门剥离出去，使其变成独立自主的公司，并考核其业绩以决定是否有资格继续为公司服务。
冰箱、洗衣机等家电部门军阀割据，各自为战，在市场策略等方面互相掣肘。比尔·华兹把其统一规划为家电事业部。至于有些与公司的主打产业关系并不密切，却一直在耗费着公司的资金，人力的工厂车间，和几条已经处于废置状态的生产线，比尔·华兹决定把它们都出售，收回现金，并希望调整后的公司如同一棵被园艺工人修剪过的大树，既简约、高效、利落，又突出主业优势。
即使如此，公司还是有相当的弱势。为此，比尔·华兹还要想办法蒙蔽并购者。
