为解决这些问题，一位高管必须要负责跨功能团队间的管理，以形成交流纪律，公司也能减少超过30％的专门作这种支持的人员。
激励
员工通常不会故意对着干，他们不会使公司的战略出轨。相反，他们能对自己看到的，理解的和如何被奖励能作出理性的回应。对公司理念理解和战略追求的偏差，只是员工难以理解公司组织激励和信息流希望他们去做什么才产生的。
几年前，我们与一位科技公司新CEO共过事，他曾做过商业部门头领和几年的投资计划执行委员。新CEO从经验中得知委员会对待新投资请求不够严格，成员们认为支持同事的投资请求以他们也会支持自己的作为回报。
新CEO希望他们更能识别处理，能根据实际价值判断投资计划。他知道执行委员会成员很少否决不当投资请求。因为如果公司表现得不好，只是未来受益可能受到影响，但若否决投资的话，钱就进不到他们的口袋。因此新CEO引进了一套新系统，意在改变这种态度：每个委员会成员都要向公司作1百万美元的个人贷款，投资于公司股票。这个规定表明执行是有风险的，如果他们同意不好的投资决定，他们可能会蒙受损失而无力还款。有了这项促使仔细检查投资请求的新措施，委员们变得更加严格和有效。
另外，市场机制也能用于向经理们传递有关一些行为成本和价值的更准确的信号。这个方法被成功地应用于一家希望提高人力资源部门服务的大型农业综合企业。人力资源部门的表现一直用预算来衡量，内部顾客的满意度很少被用作衡量标准。每位顾客都要分担一份人力资源预算，但这些数字并不代表服务的真正称本。同时，顾客对接受的服务种类和数量几乎没有影响，无论是人力资源部门还是顾客都没有动力去提供和要求提供针对特殊需要量身定做的服务。
与公司一起，我们创造了一种衡量人力资源表现的诸如呼叫中心的回应时间、工资表错误等项目的分数卡。达到分数卡目标成为管理激励和回报的重要成分。人力资源部门的内顾客有权与人力资源部门讨论服务水平合约。用外部基准建立服务的真实成本。一旦人力资源部门的顾客理解了他们在为什么买单并能更好地管理成本，他们就有动力更明智地采用人力资源的服务。如今，他们经常倾向于减少一些服务和要求更多新项目。这种市场基础的衡量和激励项目，提高了公司人力资源服务的质量，成本减少了超过15％。
