据我们的经验：公司的跨距远比它们应该达到的要窄。通常，这也会导致分层过多的结构。当我们考察了消费品公司资深经理如何花费时间后，这一点就更明显了。他们约1/3的时间用来做计划，保证符合公司的目标。处理意外事件和高冲击/高风险的决策，对这些经理言都无可厚非。但他们在调整和向他们上面的高级管理者汇报情况和参与策略、运营决定上，花费了太多的时间，约为40％。他们应该花更多的时间在准备行动计划去完成公司战略和运营目标。
这个结构妨碍了消费品公司组织潜力的执行。在具体的机能障碍中，我们发现：
·由于没有允许在低水平上做基础决策的明确标准，诸如购买计算机和旅游等决策，决策者在组织中所处的层次过高。
·经理们倾向于打击那些自己发现并解决日常问题的员工的信心。
·经理们在工作中升迁很快，不够经验就坐到高级位置。他们不仅需要严密监管，而且要不断地努力去找出他们需要知道什么。
·公司似乎更愿提升它最好和最聪明的员工，以便能留住他们。这往往增加了不必要的层级，产生了更多低水平的工作。
·每天充斥着大量的交叉部门会议，而根本理由是让所有参与方在一个房间内解决问题。
这些行为成本极高——他们可都是拿六位数薪水的经理们。他们的报酬，加上他们行为的实际成本，使公司总的管理成本比我们基准公司的平均水平高20％。由于每一层都参与了几乎每个决定，所以市场速度很慢，相对于那些更敏捷的竞争对手在好几个方面丧失了份额。
显然要做的一个结构改变是减少层次和增加跨距，也就是增加每个经理的直接报告。然而，如果仅仅是减少层次和扩大跨距，而深层的行为没有改变，那么长期效应将很少。公司能做的办法之一就是规定明确的标准（例如买什么样的电脑，坐什么样的航班），这样，高层管理者就不必查看每项交易并进行检验了。只要每月一次报告，他们就能很容易地追踪到不符标准的地方。
