另外一个解决办法是：重新设定提升预期，以减缓经理的升迁步伐，鼓励更多的水平移动——把升迁不仅仅当作是奖励，而且是经理的广博见识的经历。那些为了取悦每层信息参考的冗长而笨重的报告过程，和对细节的巨大好奇心也必须废除。他们应该是关键商业行为的基本和首要衡量，制定管理严密的目标和控制变化的报告。为进一步撤除自动的增加的层级，公司也必须要进行更多的管理培训和更好的交流提拔原则。伴随着重构和管理的转变，新产品上市时间成月缩短，公司夺回原先所拥有的首先上市优势。
决策权
决策权明确说明谁拥有作出何种决策的权利，阐明这些权利，就往组织结构表上填入了血肉且弄清了责任在哪里。
清楚的决策权能扩大范围，减少层次，能降低成本和加快执行。不明确的决策权更甚于时间沉没，它们是不合格行为甚至是不行动的核心原因。
在一家工业公司，我们发现高级管理者在审查小项目上花了过多的时间，公司似乎十多年来都没有再确定经理们的支出限制。我们建议调整授权过程，以使组织中级别较低的经理能为更多项目的最终认可负责；需要CEO授权的资金经费从5百万美元增加到1千5百万美元，目的是解放高级管理者的时间，以使它们专注于长期的于市场增长的和潜力发挥的事务上。据历史经验分析，自从将需要CEO授权的项目额度提高到1千5百万美元后，需要CEO审批的项目减少了49％，但所有大的项目仍需CEO审批，所以顶级项目的总价值仅仅下降了13％。
通常，分配决策权的过程是对危机或政策力量转变的回应。这样，决策权将在摩擦中丢失，或者不同的部门作了两次同样的决策，或者他们不断地被审查，退步而成为徒劳。明确公司授权，管理者就不必去为日常事务、为每个位置定规则，实际上，公司要形成一种规矩：谁将在什么情况下作出什么样的决定。
授权者的范围也必须明确。在一家消费品公司，我们看到大量的频繁的管理者会议，解决各个功能单位间的冲突。看上去，运营、财务和市场部门在分析新工厂、新产品和新商业机会上，每个做的都很出色，但就是没法彼此交流。运营部门作了一个很好的工厂计划，却没有财务成本的指导。在马拉松式的会上，各个功能部门的经理碰头他们各自的独立分析，然后他们努力争取达成联合决定，因为那时，每个部门都执着于自己力荐的东西。
