〖业绩、公司治理、文化如何互动？〗
在公司治理方面，BP也交过一些“学费”。在20世纪90年代初，BP公司经历过一个低潮时期。从1990年开始，公司的财务状况开始迅速下滑，到1992年营业环境变得更加恶劣，债务高、盈利低、股价滑到最高值一半的位置，投资者对公司的信心明显不足，公司形象受到很大损害。如不及时扭转局面，公司就难以生存。于是我们在治理结构方面实施了大幅度变革，致使公司的业绩表现有了明显变化。
变革的第一步是将董事长和CEO两个职位分开，这个变化是外部董事领导下的董事会带来的，这一举措使得董事会的作用在公司治理结构上显得明确而强硬。我们撤销了前任董事长的职务，选举出由外部董事担任的董事长和新的CEO。大卫.塞门先生出任新的CEO，他上任不久就给公司员工及有关方面制定了一系列目标，做出了一系列承诺。这些目标和承诺后来被称为“125”目标，也就是每年要减债10亿美元，在两年内争取实现盈利20亿美元(当时，公司盈利还不到这个数字的四分之一)，每年资本投入不超过50亿美元(比上一年减少30亿美元)。当然，能否实现这些财务目标，很大程度上要取决于公司员工的表现。因此，我们还提出一个叫做“PRT”的口号，即表现、声望和团队，要求大家明确把注意力集中在确保财务目标的实现上。直到今天这仍然是BP公司文化的核心部分。
〖“业绩”就只是“利润”吗？〗
在一个企业中，业绩表现就是一切。要让投资者对公司重新树立起信心，必须具备在任何情况下都可以战胜竞争对手的能力。最初，“业绩表现”这个概念是指盈利以及盈利率，后来被逐渐扩展到非财务方面。
在公司声誉方面，我们强调不仅让金融领域也要让整个社会都相信公司是能够承担起责任的。我们以一种非常痛苦的方式懂得了“声誉是非常容易被损坏，但又是很难弥补的”这一道理。如果一家公司声誉不好，它与社会各方面的关系都很难保持并发展。我们希望通过设定一些明确的目标来重建公司声誉，同时还必须保证今后不再使声誉受到损害。
