与此相反，以分拆为特点的模块式结构体系总是牺牲原始性能。跟合作企业一起拼合成一套系统，会减少工程师用以优化整个系统的设计自由度。但模块式结构体系有其他好处。企业通过升级个别子系统，而无须重新设计整个产品，就可以按顾客要求定制其产品。他们能够将来自最出色供应商的零部件组合装配起来，方便地满足个体顾客的需要。
但即便在模块式结构体系中，成功的企业仍然开展整合——只是整合的环节不同。拿二十世纪九十年代的电脑行业来说。电脑的基本性能已经完善。那么，顾客转而需要什么？他们想要最低的价格和可按其需要定制的电脑。由于产品的性能已经完善，像戴尔公司那样的企业就可以外包电脑子系统，再将其组装成自己的产品。什么还不尽完善？跟顾客接触的界面。通过直接跟顾客互动，戴尔可以确保自己交付顾客想要的东西：便利和定制。价值流向戴尔和本身尚不完善的重要子系统的制造商，比如微软和英特尔。
简而言之，对于能在顾客所注重的方面提升性能的一切界面，企业都必须实现整合。在行业的早期，整合通常必须出现在事关原始性能的界面——比如设计和装配。产品的基本性能一旦超过顾客的期待，竞争就会迫使企业在便利或定制这两方面展开较量。在这种情形中，就会出现专门化企业，必要的整合点往往转向跟顾客的接触界面。
6.别急于增长，但要急着获利
新增长业务中的经理人往往感到有巨大的压力，要迅速提升销量。但是，颠覆性业务不可能非常快速地扩张。使其迅速增长的唯一途径是将其塞入巨大而明显的市场。在既有市场中，顾客不会在意颠覆式创新的长处。他们只关心它的弱点。这是惨败的祸根，也是企业支持下的颠覆性项目更能站稳脚跟的原因之一。风险资本家已经变得越来越急于看到业务急速膨胀。而对于企业来说，只要自身的核心业务健康成长，他们就更有耐心等待颠覆性业务找到立足的市场，并逐渐形成商业规模。
