有的厂家立足于这样的价值主张来推销数码相机：数码相机让人们容易移除所有照片上的“红眼”，创建包含最佳照片的在线相册。但是，研究显示，人们对98%的照片只看一次。只有最细心的人，才会注重修正形象或创建相册。数码相机制造商的成功之道就在于，把其产品行销给以前需要冲印多张照片寄给亲朋好友的消费者。数码技术让消费者能够利用互联网，更容易地做自己一向想做的事情。
如果业务计划所设想的是要求顾客接受新的生活重点次序，并改变先前一贯的行为，这种计划就无异于踏着没膝的泥泞向山顶做自杀式冲锋。要让人们试图完成的工作来指导你的设计，而非设计产品和服务来指挥消费者的行为。
5.整合：必须服务于客户
企业在创建创新驱动型增长业务时所面临的一个关键决策，是确定业务的最佳范围。具体来说，哪些活动必须内部管理，而哪些可以放心外包？
回答往往受当时时尚的左右。在二十世纪六十年代，大家都认为IBM公司的整合模式有坚不可摧的竞争优势。由于IBM公司控制了行业价值链中如此广泛的领域，它可以生产出比其他任何公司更好的产品，于是企业模仿IBM，努力整合。到了九十年代，大家认为思科大量使用外包的分拆型业务模式是个坚不可摧的竞争优势，于是企业又一窝蜂地赶这个时髦，寻求业务分拆。
关键问题是：在什么样的情况下，企业应该整合；又在什么样的情况下，企业可以走专门化道路？每当某项产品不够好，难以满足顾客需要的时候，整合就体现出优势。隶属同一公司并相互依赖的结构体系，让企业能多次尝试，把可能做到的事情不断推向极致。工程师可以反复配置系统，以便从现有技术中尽力发掘出最佳性能。
拿电脑行业来说。在其早期，专门型供应商根本无法生存。最早的主机中，每个界面之间都有太多无法预料的相互依赖情形。制造工艺取决于电脑的设计，反之亦然。操作系统的设计影响到逻辑电路的设计。IBM公司必须整合整个价值链，才能生产出接近满足其顾客需要的主机。
