为了再赚大钱，小小炼钢厂必须想办法生产质量更高、型体更大的钢材——不仅要生产角钢，还要生产更粗的钢筋和钢条。该档次市场的利润率是12%，几乎是钢筋市场的两倍，而且总体市场容量也是两倍。于是，小小炼钢厂投资购买设备，生产更大型钢材，并努力提高自身钢材的质量和硬度。当小小炼钢厂开始用质量更好、型体更大的钢材发起进攻时，综合性钢厂乐得退出该档次市场，专注于利润更高的产品。当最后一家综合性钢厂离开市场时，角钢的价格大幅下滑。小小炼钢厂又一次必须攀升到行业中更高档次的市场以求生存。这个过程一直进行下去。
小小炼钢厂逐步走向高端市场的每个阶段，都存在着“动机不对称性”。对它来说，必须进入更有利可图的市场，这种需要为它提供动力，解决妨碍它生产更优质钢材的技术难关。而综合性钢厂乐得退出这些市场，因为其产品组合中较低档部分的产品利润率，总是比瞄准更高端顾客的低。当然，到了最后，综合性钢厂再也没有可以退守的市场了。
3.把握颠覆性机会，需要单独的业务规划流程
一切创新想法，起初都是“夹生”的主张。接着，它们要经历成型的过程，它们要在企业中历经曲折才能引起高层经理的关注。要是企业只有一种流程，用于所有不同形式的创新，这种流程最终产生的结果，就会跟以往已受认可的结果面目相似，就会完全类似维持式创新成果。
拿IBM公司推出语音识别软件的过程为例。IBM的ViaVoice软件早期版本产品的包装盒图片突出体现IBM公司对“理想”顾客的理解。那是一个坐在电脑前，对着头盔式麦克风讲话的行政助理。很容易理解IBM公司为何瞄准此类顾客。他们构成了一个巨大而明显的市场，跟IBM公司的需要和能力非常相符。但想想，IBM公司该对这位助理提出什么样的价值主张呢？她每分钟能打80个单词，几乎从不出错。IBM公司是在告诉她：“你干嘛不改变自己的行为，使用一套让你的准确率更低，速度更慢的系统呢？我们保证，今后推出的产品会做得更好。”要吸引优秀的打字员，语音识别系统只能比打字速度更快，准确率更高，而这是一个非常高的技术难关。
