有两种不同类型的颠覆式创新。第一种类型，是通过瞄准非消费群体创造新市场；第二种类型，则是在既有市场的低端部分展开竞争。
通过颠覆创造新市场时，攻击者立足于新的竞争“平台”或现有市场之外的新应用环境。由于缺乏技能或财力而一直被排除在市场之外的消费者，会欢迎相对简单的产品，因为那种产品能让他们做到自己一直想做的事情。起初，这类市场通常规模较小，界定模糊，它们不能满足大公司的增长需要，在位企业往往无动于衷。由于颠覆者创造的是新的消费，他们的增长不影响在位企业的核心业务。但随着创新产品不断改善，它们会开始从在位企业那里拉走顾客，而在位企业却没有能力玩这种新游戏。
晶体管就曾是一种颠覆式创新。真空管台式收音机的主流供应商搞不懂如何使用晶体管，因为他们一开始无法把握这种零部件对电力的要求。随后在1955年，索尼推出了袖珍收音机。那是个充满噪音，保真效果很差的产品，但它让青少年能做以前做不到的事情——欣赏摇滚乐，又不用担心父母听到。如果索尼公司瞄准的是既有市场的消费者，袖珍收音机定会惨遭失败。但对青少年来说，有索尼袖珍收音机听，总比没有要好。索尼公司只是努力改变“不消费”状况，因此为自己设定的技术门槛非常低：产品只要做到比没有的好，就能找到欣喜的消费者。
第二种类型的颠覆式创新立足于对在位企业最无价值的顾客。这种低端颠覆过程不创造新的市场，但能够创造新的增长。小小炼钢厂对综合性钢厂的颠覆过程，体现了低端颠覆者对所谓“动机非对称性”的把握。
小小炼钢厂最早在二十世纪六十年代涉足钢铁业。它的效率非常高，并且成本比综合性钢厂低20%。但生产的钢材质量较差，处于行业最低端的钢筋市场(钢筋是废钢制成的条状钢材，用于生产钢筋混凝土)，是可以接受小小炼钢厂钢材的唯一市场。小小炼钢厂进入钢筋市场后，综合性钢厂乐得退出。因为小小炼钢厂在钢筋业务中的毛利，只占行业总毛利的7%，而钢筋产量只占行业总产量吨数的4%。因此，综合性钢厂决定专做高利润钢材产品。小小炼钢厂赚得盆满钵满，直到最终把综合性钢厂完全挤出市场——随后，钢筋的价格下跌了20%，因为钢筋实质上已经成为大宗交易商品。小小炼钢厂胜利的代价是没有一家企业能够盈利。
