收购泥淖
卡莉的惠普生涯的真正转折点，是2001年到2002年对康柏电脑的收购。
美国业界普遍承认，其实早在卡莉入主前，惠普已陷入“危机”。尽管1938年比尔休利特和戴维帕卡德创立公司以来，惠普没有出现过一年亏损，其打印机业务仍在全球傲视群雄。
但进入21世纪之后，无论内部管理还是面对互联网等新兴产业的挑战，这个硅谷的“偶像”都陷入深重的危机。企业内部组织结构散乱，80多个业务部门并立，平等主义和自我治理的文化过分膨胀，过于以工程师文化为导向而忽略了市场。
其时，在朗讯科技的市场和营销方面如日中天的卡莉，因其强硬的个性和追求变化的气质，令决心“自我变革”的惠普董事会寄予厚望。
欲行“变革惠普之道”，除了对公司内部部门的“集权化”，“收购”被认为是一个不错的杠杆。它可以引入一些新鲜的元素来冲淡原有的东西。
2000年9月，惠普证实了寻求收购全球五大会计师事务所之一的普华永道的咨询部门的意向。此举若获成功，将使惠普在信息技术服务方面的竞争力获得质的飞跃。但是，由于当时此项业务的估价高达170亿-180亿美元，在卡莉看来过于高昂，惠普最终放弃了收购。
转过年来，卡莉却揿动了一个标的更高的收购案的启动键——她的目标是当时的个人计算机(PC)巨头康柏电脑。提议在内部遭到激烈反对，包括比尔休利特的儿子、当时在斯坦福大学教授音乐的沃尔特休利特等不少惠普老人，都加入了反对者阵营。但卡莉最终在董事会中艰难胜出，并于2002年3月正式完成对康柏190亿美元的收购。
某种程度而言，收购带来的规模性扩张的确使得新惠普获得了一些成本上的协同优势，但也使整个公司陷入了迄今最严重的分裂状态；而且事实证明，这场漫长的冲突没有最终的胜利者。
卡莉入主惠普一年多后，很多员工开始怀念与前CEO一起吃工作餐的时光，喜欢看到休利特微笑着说“Itoldyouso”。他们不愿仅仅通过电视会议见到CEO，因为这样的场景缺乏真实感。
