突然之间，跨国公司在中国惹上了连环麻烦。食品、日化品接连出事。肯德基、SKII、雀巢、高露洁……这些响当当的品牌，在面对公众和媒体的质疑时，似乎无从下手，它们不约而同地选择了在第一时间保持沉默。在应该主动沟通时，这些公司仍然显得有些迟钝。
最近的雀巢事件，让人们再次对跨国公司的危机处理方式感到匪夷所思。铺天盖地的批评和质疑声中，人们不禁问，跨国公司在经历了100多年西方管理理念的教育之后，这套机制应该发展得相当成熟，为什么在中国，危机处理机制却频频失效？
蒋立冬绘专家认为，危机的发生，可以窥见两个重要的觉醒：一是消费者主义的觉醒，另一个是媒体的觉醒。危机处理集体失效现象，更多的是因为执行出现偏差。雀巢在面对奶粉危机时，在媒体三番五次地“催促”之下，仍然动作缓慢，曝光后10天才做出声明。选择性危机公关使得肯德基在“苏丹红”事件中多次“搬起石头砸了自己的脚”，肯德基不得不一次次推翻此前的声明。从供应商亨氏发生问题到肯德基发表第一次声明，再到高管面对媒体澄清疑问，这中间的间隔时间有20天。面对危机，高露洁同样也没有及时给出答复，同样是在10天之后才对事件进行澄清。
翻开任何一本关于公司如何处理危机的书籍，都可以看到一套完整的危机预警、处理和善后的机制，而各大跨国公司也在各种场合骄傲地宣称自己有一套强有力的危机处理机制。毋庸置疑，跨国公司在经历了100多年西方管理理念的教育之后，这套机制应该发展得相当成熟，但为什么在中国，危机处理机制却频频失灵？
危机处理滞后
万博宣伟北京公司总经理刘希平分析说，从时间上来看，跨国公司在中国频发危机实属巧合。但危机的发生，可以窥见两个重要的觉醒：一是消费者主义的觉醒，另一个是媒体的觉醒。“前者越来越有消费意识，他们越来越挑剔，希望能够维护自己的权益。而后者开始站在消费者的角度，接触一些敏感的话题，以吸引读者的眼球。”
