来到创维4个多年头，张学斌经历了创维两次“生死劫”：第一次是“陆强华事件”，这一次是“黄宏生事件”。据张称，两次危机事件，他都是救急的主力。
“两次有不同的地方。第一次更大程度上是从内部产生的危机，只要能够意识到问题所在，就能力所能及地采取措施，而这一次的主要问题在公司外部，有很多不可控的因素。”张学斌如此评价说。
在来创维之前，张学斌在海南椰树集团任总经理，工作很稳定。他作为老股东每年还能获得不少分红，公司甚至给他太太都配备了专车，可以说生活根本没有后顾之忧。在结识黄宏生之前，张学斌甚至还不知道有创维这样一家企业。
然而黄宏生却看中了张学斌的管理才干。当时正值2000年前后，陆强华率领150多位营销精英离开创维，黄宏生一度几近崩溃，甚至觉得“企业的末日来临了，人生也走到了尽头”（创维某事业部老总语）。为了请张学斌出山，黄宏生在一年内前后几顾茅庐，有一次相谈甚欢的二人谈了整整一个通宵到第二天早上6点，很是投机。
“他的一些理念，包括价值观、事业心，和对产业的感悟、对技术和产品的敏锐，以及勤奋的工作作风、对事业的执着、充满着激情和信心，这些对我来讲还是有非常大的吸引力。”张学斌回忆说，“我当时最直观的感觉就是，如果我们在一起，可以干成一点事情。”
2001年3月来到创维以后，张学斌很快意识到，在创维的诸类问题中，有一个问题不好解决。由于集创始人、董事长、CEO等要职于一身，创维长期以来都是以黄宏生为核心来运作。尽管身为中国区总裁，但张学斌只是分管投资和人力资源，手上的实权并不多。
张学斌很快找到了切入点。为了使研发能够以市场为导向，张学斌从3月底着手开始做调研，最终制定出了一套“与产品的最终市场表现相挂钩”的研发评价体系，在当时的创维研发团队里引起轰动。
看在眼里的黄宏生终于下定决心，在4月底交由张学斌来挽回日益下滑的国内业务。而随之，黄就收到了张递交上来的一份授权书，张请黄予以签发。
