这种相互信任和高度开放的组织文化，鼓励员工对于现有经营模式和价值观念提出质疑和挑战，以期制定最适合市场需求、最有利于企业持续发展的战略。例如在HarleyDavidson公司，“保持聪明的好奇心”成为公司的五大核心价值观之一。公司鼓励员工对于目前看起来合理的做法提出质疑，并倡导他们去积极寻求不断改善和做到最好的途径。
又如在模拟设备公司，在经过长达15年的稳定增长之后，该公司在20世纪80年代中期的第一次未能实现5年计划目标。尽管此时模拟设备公司仍然保持着线性集成电路市场的领先地位，仍然拥有全行业最好的设计人员和技术专家，但是公司首席执行官瑞和斯塔达已经敏锐地感觉到公司的管理出现了问题。于是斯塔达参加了管理专家彼得和森奇主持的一项题为“新管理模式”的培训，培训结束后斯塔达便开始着手引进有助于组织学习的企业文化，用全新的文化解决一直阻碍公司发展的管理问题。他为此组建了15个有关产品、市场、技术等方面的分析小组，要求小组成员们必须以开放和创新的新价值观来开展工作，他们的任务就是不断提出问题并寻找答案。在经过长达几个月的工作之后，这些分析小组终于得出结论：模拟公司分散的组织结构以及部门分割是其管理上的最大痼疾。
——建立自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统
成功的学习型组织必须依托一个自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统来运行。这种交流系统必须符合以下条件：1、能够产生新颖而又实用的知识；2、能够保证企业内部有关战略和经营活动信息传导的畅通；3、企业能方便、快捷地从外部获取有关知识；4、信息的传播是高效的，即企业决策层的信息能随时传达到各部门和员工，员工和各部门的信息也能迅捷反馈到决策层；5、各个信息点（面）相互联通，实现信息全面共享。
在美国科宁公司，有一个员工培训科目叫做“技术知识学”，该公司开展这门培训的目的是为了使技术专家能够了解不同领域相关技术的最新发展情况，从而拓宽他们的视野。技术专家们通过多学科关联知识的杂交式“充电”以后，吸取了不同专业领域的丰富营养，激发了技术创新和产品开发的灵感。正因为如此，科宁公司在生产一线员工人数持续下降的情况下，仍然保持了产品设计、生产工艺、生产效率和市场份额在行业领先的地位。
