在HarleyDavidson公司，几乎每个员工都知道首席执行官瑞奇和蒂尔林克特别重视学习。他不仅投巨资创建了Harley大学，把这所企业大学办成了HarleyDavidson公司的训练营，而且，在他的每篇演讲稿中几乎都可以找到有关学习的论述。
早在1980年，当摩托罗拉公司的前任首席执行官鲍伯和格尔文发现公司的利润状况不佳时，他想到的第一个补救措施就是投资1100万美元建立摩托罗拉训练与教育中心。从那时起，企业员工的学习和发展就成为摩托罗拉公司核心业务的一部分。
IOI(IntermedicsOrthopedicsInc．)公司由盛转衰、又由衰转盛的过程，更是有力地说明了领导层和管理层介入学习的重要性。正当IOI公司业务红火之时，约有一半经理人突然辞职想自己创业。IOI公司面临分崩离析的险境。公司首席执行官杰瑞和马莱尔提出了一个重振计划，其核心内容就是要将公司改造成为一个学习型组织。公司领导层制定了学习条例，从上至下规范了学习行为。马莱尔和留下奋斗的经理们承认，他们并不知道所有问题的答案，但是他们愿意努力学会如何去回答这些问题。在学习过程中，IOI公司的经理们重新定义了企业的核心竞争力，并制定了一套评估员工技能和个人发展的体系。在IOI公司，经理人鼓励员工提出建议和意见。他们经常向一线员工征求意见，对于员工的意见和建议及时地给予反馈。与此同时，IOI公司的经理人在知识的传播与学习方面又特别注意密切联系和合作。他们认为，一方面，有些问题的解决需要不同部门的共同努力；另一方面，有些部门的成功做法对于其它部门也具有借鉴意义。当那些善于创新与学习的部门和个人看到自己的学习成果被组织的所有成员分享时，他们学习的积极性大大增强，而后进部门和个人的学习积极性也被调动起来了。
——弘扬创新的组织文化
文化是组织的黏合剂，要把企业打造成学习型组织，必须弘扬勇于创新的文化，提倡探索和冒险；允许在探索中犯错，并将错误视为学习的良机；营造一种相互切磋、自由争鸣、平等交流、共同提高的民主讨论氛围。
