策略2：照顾历史问题进行员工整合
东风集团有在职员工12.4万人，7万多人能进入合资公司，苗圩的心放下了一大半。但进去的人以什么状态进去又是一个问题。日产开始想得很简单，职工从进入合资公司的那一天起，签订劳动合同，开始计算工龄。“问题是，我们有很多四十几岁、五十几岁的员工，他们在二汽工作了几十年，这些工龄算不算？”苗圩说。按照日产的说法是“不算”。这部分工龄应该由二汽以补偿金的形式支付，7万多员工的工龄全部从进入合资公司当年算起。苗圩坚决不同意，这是一个历史继承的问题，按照日产的算法，老职工在心理上很难接受。最后决定，还是延续工龄，只要东风承认的工龄，到了合资公司全部连续计算。
策略3：重视业绩规避文化冲突
最让苗圩担心的，还是合资后中日双方文化上的冲突。日产CEO戈恩也曾对被收购后的日产的企业文化做过描述：“日产是一家全球公司，3/4的销售在国外，股东60%以上是外国人，员工三分之一也是外国人。在内部缠绕着民族文化冲突问题，日本日产和美国日产之间有文化差异的冲突，其中也有美国人和西班牙人的冲突。文化冲突最终导致的是精力和能量的浪费。”事实已经证明，戈恩通过推行重视业绩的管理成功地规避了多元文化的冲突，在明确的全球事业和共同的长期发展计划的原则上考虑问题，仲裁冲突，使日产排除干扰，快速前进。因此日方不仅要了解中国的市场，还要继续了解东风，而中方则要去适应快节奏、透明的管理方式。
东风－日产的合资更像当年雷诺注资日产，推动重组计划，把比较先进的管理模式吸收进来。现在是在东风现有的基础上把不合理的加以改造，原有的业务仍要持续下去，还是原来的人，用新的管理理念和方法进行改造。合并中可能会由于文化差异，管理方式不同而有冲突，但是相对整体合并而言还是可控的风险。在今天的市场环境中，新东风在运动中进行自我调整，做到了磨合与生产销售两不误。
