近来有一条消息，TCL—汤姆逊管理团队拟7月亮相，李东生、赵忠尧将分别担任董事长和首席执行官。于是，关于合资企业管理团队的话题重新被人们提起。在以往许许多多合资企业的故事里，有成功的经验、有失败的教训，让我们来作一次回顾，或许从中能为我们对TCL—汤姆逊的合作前景是喜还是悲带来一些预见。
[成功案例]：东风＋日产＝美满姻缘
东风与日产的合资，是一次公司与公司的整体合资，实际上也是一宗跨国并购。公司再造和跨国并购，都是“尖端的商业难题”，在国际汽车界成就了一个个商业英雄。在这里，让我们看看合资后的新东风是如何解决这个“商业难题”的。
东风CEO苗圩作为中国汽车业三大少帅之一，在汽车业风起云涌的全球化和消费化年代，寂寞地再造了“山里山外”的东风；等东风起死回生后，他又为东风找到了日产这个“最般配的”、迟到的战略伙伴，山里山外，整体合资。而法国人戈恩神奇再造雷诺入主后的日产，甚至在骄傲的日本人中都引起过一股“戈恩热”。
策略1：派驻员制度确保决策公正性
新东风董事会拥有8名成员，东风与日产各出4人；总裁由日产方面人士担任，另有7名副总裁，其中3名来自日产，4名来自东风。此外，合资公司核心层工作人员有60名左右，双方各派出30人。新东风的核心层采取派驻员制度，派驻员由双方母公司对等派出，与母公司签订劳动合同，接受母公司考核。东风CEO苗圩对这一点十分看重，认为这是东风多年来对外合作总结的经验。合资后双方在文化、利益等方面难免会发生冲突，总裁固然有最后的拍板权，然而一般总裁都是来自一个母公司，只代表合资一方的利益。如果没有制度做保障，副总裁很可能会看着总裁做出有损另一方利益的决策，但因为担心自己会被降职、开除而不敢言。如果派驻员和各自的母公司签订劳动合同，工资由母公司发放，受母公司考核，既打消了派驻人员的后顾之忧，又有利于保护合资公司的利益。
