但易春雨觉得，按照TCL在越南的经验，即便没有品牌投资也完全可以继续提升。当时印尼分公司与总部的关系已相当僵，但他并没采取激化措施。而是派去了另一个中国人，在职权上进行了重新调整，增加了一个领导职位，但仍对这位总经理保持了相当的尊重。不久事情果然出现了转机，一年后TCL在当地的市占率达到18％。在没有大规模投入的情况下，TCL在印尼获得了和日韩产品相同的业绩。由此TCL的“越南模式”也逐渐得到了印尼团队的认可，易春雨持续多年的心患才得以解决。
“我们改变了当地人对中国产品的看法，”身处国外，易春雨总觉得，只有改变中国产品的形象，才能改变TCL的形象。而正是这种国家荣誉感般的使命感，激发了TCL海外团队进行“游击战”般的顽强精神
