“最初我们去和大渠道商谈判，他们的态度就是要求降价，我们不答应，后来就一拍两散。”易春雨回忆到，后来考虑到俄罗斯大渠道商只是在圣彼得堡等大城市占有较高的占有率，而在二级城市中优势并不突出。在大城市无法攻下来的情况下，TCL选择周边的小市场作为突破口，与那里的小规模渠道商进行合作。
在二线城市中，TCL员工深入到销售的第一线进行促销做活动，讲解自己产品的优势，同时自己挑选产品摆放柜台。由于日韩厂家并没有亲自督战，凭借勤奋、不怕苦的精神，TCL在二级城市逐渐引起了消费者的关注。
在二线城市逐渐取得成绩的同时，TCL也逐渐吸引到渠道商的注意。就连当初谈判失败的的最大渠道商，也开始向TCL靠拢。
任何事情都要小心翼翼
作为TCL在新兴市场上的总裁，易春雨需要了解各个国家的政策变化，处理当地主要官员、大客户的关系更成了他工作的重心。2004年他的飞行里程累计达到26万公里，足以环绕地球数周。
一般情况下，他至少每半年就会亲历一个国家的TCL分公司，了解当地的各种业绩，还要了解当是的政策变化以及政府官员的升迁以及大客户的变动。“没有一刻时间是安静着的，”易春雨笑道。每次下飞机前他就要先换好衣服，然后直奔客户或者政府高官处吃饭，在路上还得和当地同事交换意见，了解当地的发展情况，吃完饭还得匆匆赶赴另一个约会。
与国内情况不同，在管理内部团队问题上，易春雨强调分公司在处理员工上要慎重再慎重。TCL曾在国外开除过一个员工，随后这个员工就带着当地的维权组织找上门来了，TCL原先做的各种政府关系功亏一篑。如今TCL但凡开除员工等事情就变得小心谨慎。
比如在印尼市场的开拓上，TCL曾从竞争对手处挖过一个当地人，担任印尼公司的总经理。在他的领导下，第一年TCL市占率便达到６％，第二年增长到了８％，但此后便再也增长不下去了。总部曾给予他相当的压力，但他却坚称，不给予品牌的投资支持，无法继续成长，“凭我30年的经验我做不到。”
