而易春雨也正是在这个时候就任国际业务部部长，TCL适应性经营的国际化故事从此开始。
1998年，TCL集团决定先从临国越南开始，一年后TCL并没在当地打开局面。于是国内便出现了不同意见，有人说“越南太小，太乱，在那儿差不多有一年了，也没有什么结果，要退。”有人说，“要做就上美国做，别从越南做。”还有人说，“要不要慢点儿，慢死不了人，快会死人，先在越南设个代表处，看看再说。”
回忆当时的处境，易春雨显得很孤单，但他同时又很固执，“我相信自己的判断，虽然没人给我压力，我当场承诺：给我6个月，我就能搞定。”
6个月以后，越南市场真的起来了，也就是到越南的18个月，TCL实现了赢利。至今越南已经成了目前TCL在全球市场上利润贡献率最高的分公司。虽然这个市场的胜利不是致关重要的、但是却具备战略性的意义。在越南模式成功后，易春雨迅速将其经验复制到东南亚各国。目前TCL在东南亚、俄罗斯、独联体、澳大利亚、南非、巴西、阿根廷等地的模式都沿用了当时在越南开拓出的模式。
而正是在这些竞争并不充分、市场潜力巨大的新兴市场，为TCL创造了巨额营收和利润，与TCL在欧美发达地区的举步唯艰形成极大反差。
虽然TCL进军越南，事后已证明是步好棋。但如今的易春雨，却多少有些后怕。当时东南亚金融风暴后，三星、LG等公司纷纷收缩，推出越南市场，而越南政府为了挽留各个跨国公司的投资，采取了各种优惠政策。“否则在这些国家建立合资公司是不可想象的繁琐和复杂”，易春雨说道，同时TCL也充分利用了市场上留下的空间。“如果当时不是激进，不是提前进入越南这个市场，就可能失去很多机会。所以激进也不见得是错误。”
一直在研究毛泽东的易春雨认为，“当初红军在抗日时只有5万左右，当时国民党的部队300多万。他当时就预言3年以后，中国将有翻天覆地的变化，因为他不看趋势，看潮流。而电视过去是欧美国家的领域，再后来是韩国公司的江山，将来是中国人的市场，这是潮流。看好这个潮流，就不会有错。”
