适应性的经营能力
在开拓海外市场上，来自中国的TCL会遇到很多更多的苦难。在相当长的历史阶段，国外消费者对中国制造的理解就是廉价，“madeinChina”意味着比其他商品要低至少三分之一的价格。即使在新兴市场，也存在这样的认识。而与此相反，他们对日本产品的向往几乎是顶礼膜拜，是一种宗教式的崇拜。
而在过去的边境贸易中，由于很多中国商人不计后果赚了很多不义之财，这使得TCL等国内厂商更加陷入困局。当TCL开始提出和越南、俄罗斯当地的渠道商合作时，往往他们提出的第一个条件就是“价格要低”，比其他国家的产品都要低，而且比当地品牌也要低。
康佳香港公司的前副总林先生也表示：“他们印象中中国人的产品就是低质低价,最为可怕的是他们的主流媒体都是这么描述中国的。”
要在异国拓展市场，首先就得扭转对中国产品乃至对中国人的印象。同时还要拓展自己的品牌，和渠道商讨价还价，这些都是TCL需面对的难题。
同时，由于中国的特殊国情，资本积累不够，但产品却过剩，人才和品牌的积累都远远不是发达国家的对手。如何利用自己手头上现有的资源去开拓国际市场，是一个全新的领域，并没有现成的理论可以学习。
用易春雨的话来说，“这是个全新的工作，前无古人”。
而他们的工作，就是要从无人走过的荆棘中摸索出一条路来，创造出中国企业国际化中的战略、谋略以及其规律性的理论。
由于国内不可能提供大规模的投资来在海外设置工厂，TCL就找当地的合作伙伴，在印尼他们居然说服了一个化妆品生产商来生产电视。在俄罗斯，为了避免受生产商的控制，他们更是找了三四个生产商来一起合作。
就这样，没有钱做后盾，他们就当地解决，没有大量的广告投入，他们就发挥一线员工的积极性，当起自己公司的活广告。
这种既省钱适应性又强的模式已经开展了7年，从1998年到2006年，TCL新兴市场的团队已经从越南一个国家，扩张到全球16个分公司的规模，每个国家的扩张速度已从越南时18个月缩短到两个月。
