TCL建立了一套新兴市场扩张的新模式，按照不同的资源链把国际化经营分成了30个环节，每个环节都会有不同的经验。在各个国家都可进行复制，然后根据不同的细节进行略微调整。而TCL模式的最大精华就在于“适应性的经营能力”。维持他们还专门总结了一个词，那就是“巷战”。
在越南开拓市场时，TCL遇到的最大竞争对手就是日韩企业。易春雨认为，虽然他们的品牌影响力远远超过TCL，但一般客户很难见到他们经理级人物，很少与客户或基层员工打交道，工作中的服务并不周到等等。
为此TCL决定先从服务着手，各级经理不断去和渠道商沟通，在每个城市设立24小时热线电话，一有投诉马上做出反应。针对当地居民喜爱足球比赛的特点，他们专门针对足球比赛做了大量的售后工作。越南人爱看足球，几乎达到狂热地步，足球赛事是他们最依赖电视的时期，这时若遇上电视坏的问题，就必须及时帮用户修好。而日韩企业往往需要用户把电视送到其专修店维修，而TCL则采取快速反应上门维修。如果故障比较复杂，就给客户一台备用机先看着，等修好了再换回来。无可挑剔的服务逐渐赢得了消费者的认同，没有大规模的品牌投入，他们利用对手的漏洞和艰苦卓绝的进取赢得了市场份额。
而在俄罗斯，TCL更充分发挥了“巷战”特色。俄罗斯是世界上仅有的电视市场每年仍能增长15%的市场之一，但由于俄罗斯一直存在社会治安比较混乱、市场不规范、政策多变、人治大于法制等问题，厂商敢于大规模进入俄罗斯市场的并不多。
而TCL在越南取得成功后，2001年在俄罗斯拷贝“越南经验”，2002年销量便突破了24万台，这足以把他们的激情再次激发出来。
相比日韩企业在俄罗斯市场的小心谨慎，韩国企业往往以合作的方式进入俄罗斯，日本企业更是采取“一手交钱一手交货”的方式，货甚至都不在俄罗斯境内。而TCL根据自己的资金和人力方面的特点，利用日韩企业没有亲自督战的弱点，使用了“直接深入俄罗斯市场腹地”的战术，亲自进驻俄罗斯市场，建网点、打品牌，以TV产品为龙头，率先占领俄罗斯市场。
